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　　10月28日格力電器股東大會的這出戲，與其說是董明珠的意外情緒宣泄，不如說是董氏即興發(fā)揮的一出說服戲。外界對于格力收購銀隆的非議從議案提出伊始，就一直沒有中止，兩倍溢價收購更是引來眾多質疑，而董明珠也一直沒有給出一個有說服力的解釋。
　　博弈的結局未能如董明珠所愿，反而可能給格力帶來更大的不確定性。而中小股東上演的“庶民的勝利”，就真的贏了嗎？我看未必。
　　如果錯過對銀隆的收購，格力恐怕會錯過一個時代。
　　這是董明珠想到了，但那些投反對票的股東們未必想到了的。而向來以“從不犯錯”標榜的董明珠，恐怕也會因這個不起眼的戰(zhàn)術錯誤，而可能影響了格力在未來戰(zhàn)略上部署一著要棋。
　　因為，珠海銀隆是格力必須拿下的陣地。

　　專業(yè)化與多元化之辯
　　這要從格力的專業(yè)化與多元化之爭說起。眾所周知，格力多年來一直奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，董明珠也在不同的場合反復強調。根據作者兩次前往格力調研時獲得的數據，格力電器當時擁有5000多名科技研發(fā)人員、2個國家級技術研究中心、1個省級企業(yè)重點實驗室、3個研究院、26個研究所，以及300多個實驗室，擁有國內外專利近6000項，其中發(fā)明專利1300多項，僅2011年申請專利1480多項，平均每天4項專利問世。應該說，在研發(fā)方面，格力做到了極致。
　　基于這種積累，僅靠單一的空調產品，格力電器就得以形成與海爾、美的家電行業(yè)三足鼎立的格局。僅空調產品一項，2015年格力在中國市場的份額超過40%，在全球市場的份額是23.1%，全球出貨量超過1.7億臺，領先第二名近6個百分點，銷售數據與市場占有率令人吃驚。
　　在這樣的市場結構中，格力要想再提升市場份額，邊際成本必將急劇上升，多元化也就成為理所當然。因此，可以發(fā)現，格力在前幾年已經開始悄然進入家電行業(yè)的其他領域，比如冰箱和小家電等，甚至有代工的手機，這使得格力的傳統(tǒng)線下渠道得以充分利用。
　　格力的渠道，曾為格力空調帝國的形成立下了汗馬功勞，并使得格力早年可以獨家挑戰(zhàn)家電銷售巨頭蘇寧和國美的近乎壟斷。但另一方面，相比自建渠道的高額成本，單一空調產品的銷售，也限制了渠道的利潤來源。因此，格力在家電領域的有限嘗試，某種程度上，可以認為是對渠道過剩資源的開發(fā)利用。
　　但這還不足以形成渠道對格力的忠誠，董明珠設想的模式是利益捆綁。2006年，格力電器數家重量級經銷商聯(lián)合成立了河北京海擔保投資有限公司，當時經珠海國資委批準，受讓了格力電器10%的股份。這種模式使得格力的渠道不用占用太多自有資金，就實現了對渠道的激勵——某種程度上，也相當于實現了格力對渠道的另一重掌控。
　　在上周公布的格力電器前十大股東中，河北京海位列第二，持股比例8.91%。該公司自2006年成立至今已十年。2012年的一次減持，曾引發(fā)不小的風波，這是另外的話題。
　　由格力的渠道利益捆綁模式，也就不難理解此次擬收購珠海銀隆采取增發(fā)的方式而非現金收購——董明珠希望銀隆的股東和格力形成深度捆綁的利益共同體，正如它早前和經銷商深度捆綁的模式一樣。這是董明珠的風格，她習慣利益捆綁，她要的是忠誠，下游經銷商對她的忠誠。忠誠是第一位的，董明珠在前不久接受陳魯豫的采訪時如是說。
　　當然，另外一層原因是，盡管增發(fā)募資收購的成本高于現金收購，但卻可以確保有足夠的現金應對收購整合過程中可能的現金需求，以及未來的追加投資。定向增發(fā)的用意同樣在于此。

　　格力的移動未來
　　另外一個話題是，格力收購珠海銀隆，和當年春蘭、創(chuàng)維等進入汽車行業(yè)是同一個概念嗎？顯然不是。格力收購銀隆，對汽車空調的預期與新能源領域的戰(zhàn)略考量，可能遠遠大于對新能源汽車本身。如果說格力有移動方面的戰(zhàn)略考量，那么這種考量一定不在手機，而在汽車，尤其是汽車空調。
　　對于新能源汽車而言，空調系統(tǒng)的能耗需求是僅次于驅動系統(tǒng)的模塊。想象一下在南方的大夏天或者北方大冬天不敢開空調，會是什么情景？但這種情況在當前的純電動汽車領域是非常真實的存在。這就不難理解，空調行業(yè)的移動戰(zhàn)略在汽車行業(yè)，而非手機——當然，手機會是一個操控終端。
　　查看一下珠海銀隆的網站可以發(fā)現，列在電機電控項目下的電動空調系列，是其主要產品之一。而電機電控，是格力的優(yōu)勢所在。以格力的壓縮機技術為例，通過與日本大金的多年合作，已基本實現技術的消化吸收，如何將這個能力轉移到未來除家庭、辦公場所之外的第三空間，也就是汽車空調上來，正是格力理所當然要考慮的，這個市場空間之大，難以想象。
　　與耗能相對的是新能源，格力前幾年曾推出了光伏空調，早已有這方面的布局，銀隆的鈦酸鋰電池技術和儲能技術，正好可以整合補充。再加上同在珠海的地理優(yōu)勢，這就使得，銀隆幾乎是格力天然的收購對象。
　　因此，對格力而言，銀隆勢在必得，甚至不惜兩倍的溢價。而正如前面分析的，增發(fā)而不是現金收購，更有助于收購后的整合和未來的利益捆綁。你會發(fā)現，甚至董明珠個人都不惜真金白銀，出資9.3億現金認購。
　　定向增發(fā)的議案，也被一些輿論理解為董明珠為防“野蠻人”而設的障礙。應該說，這種考慮是有的，而且是必須的，可以防患于未然。對于公司的成長、成熟和穩(wěn)定，都不是壞事。萬科就是前車之鑒。一場“野蠻人”入侵的風波，大股東可以趁機調整格局，在博弈中實現利益均衡，投機的小股東也可以撈一把就走。但這種震蕩，對企業(yè)的傷害最大，最終受損的，是股東的長遠利益。
　　可見，董明珠犯的錯是戰(zhàn)術上的，用一種不合適的方式，想說服甚至逼迫股東們接受她的議案。畢竟，這些議案會導致股東權益被稀釋，損害了中小股東的利益，這是事實。一些評論據此認為這是對委托代理關系契約的違背。

　　被違背的“心理契約”
　　而董明珠的發(fā)飆，從管理學有一個非常有趣的解釋，那就是，在董明珠看來，是這些“各有心思”的股東們，用“不鼓掌”的行為，違背了她所期望的“心理契約”——我兩年給你們分紅180億，按照現在的法律法規(guī)，我可以分，也可以不分，可以分多，也可以分少，但我分了，還很多。因此我的心理契約的預期是，在將來發(fā)生利益沖突時，你們也要尊重我的需求。
　　組織行為學家阿吉里斯用“心理契約”來說明雇主與雇員的關系（股東和管理層，是一種委托代理關系，也可以認為是一種雇傭關系），認為在組織與員工的相互關系中，除了正式契約規(guī)定的內容之外，還有隱含的、非正式的相互期望和理解，它們同樣是決定員工態(tài)度和行為的重要因素。另一位著名管理學者約翰.科特，則將心理契約界定為“存在個人與組織之間的一份內隱的協(xié)議，協(xié)議中指明了在彼此關系中一方期望另一方付出的內容和得到的內容”。
　　如果說合同契約體現的是交易關系，那么心理契約在某種程度上類似中國語境中的“交情”，或者說是一種信任關系。董明珠希望得到股東的信任與支持，對于強勢的她而言，這也叫做“忠誠”。
　　這是一個管理學的話題，解決的辦法就是事先的溝通，管理層事先與股東進行溝通。當對方明確給了你一個“不鼓掌”的信號、表示不支持你的想法時，你需要做的不是強迫對方接受你的想法，而是要告訴對方為什么接受你的想法，以及接受你的想法將有什么好處。但董明珠似乎沒有這么做。最后的結果就是，他們投了反對票。
　　近乎絕對把控的心理需求，是企業(yè)創(chuàng)始者普遍具有的心理需求。董明珠便是如此。這一代的企業(yè)家，在和時間賽跑、和時代賽跑。董明珠、張瑞敏、任正非、宗慶后、柳傳志莫不如此，他們中有人有了明確或不明確的接班人計劃，但大多數都還是保留了對企業(yè)的絕對控制。即便是之前看似逍遙自在的王石，在關鍵時候也迅速出手，顯示出對公司的絕對控制——當然，他的控制乏力，是前面討論過的問題，也可能是董明珠想堵住的漏洞。
　　因此，這一代企業(yè)家，壓根就不能用職業(yè)經理人的理論框架去套用分析。他們身上的擔當與使命，以及開創(chuàng)精神，是職業(yè)經理人所不具備的。
　　在一個快速變化的時代，這一代企業(yè)家想保留對企業(yè)的絕對控制，在某種程度上，并非是貪戀權力，而是對變動時代企業(yè)未來命運的一種深深擔憂。因為，在他們有生之年，完全有可能目睹他一手做大的企業(yè)、一手締造的商業(yè)帝國，出現生與死的劇變。張瑞敏擔心海爾帝國“大崩塌”、任正非每天都在擔心“下一個倒下的會不會是華為”，還有柳傳志、魯冠球和曹德旺等人的例子。
　　前幾年和雷軍的一場玩笑打賭，將董明珠置于聚光燈下。小米等新興企業(yè)異軍突起，讓董明珠開始重新反思新商業(yè)時代的游戲規(guī)則。這兩年，董明珠在繼續(xù)展示強勢鐵腕風格的同時，也開始展現開放與擁抱新事物的姿態(tài)，比如她開通了自媒體，以及不拒絕被貼上“網紅”企業(yè)家的標簽。
　　時代不再是以前的時代，格力不再是以前的格力，董明珠也不再是以前的董明珠了。

　　鄧勇兵 |文
　　鄧勇兵是清華大學經濟學研究所、清華大學華商研究中心博士后研究員，也是《哈佛商業(yè)評論》中文版前高級撰稿。