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       2020年，隆基股份創造了545.83億元的營收和85.52億元的凈利潤，市值突破4600億元。截至2021年6月28日收盤，隆基股份的總市值為4639億元，成為名副其實的“光伏茅”。

       成立21年來，這家極具價值的光伏明星企業，究竟靠什么持續增長？“碳中和”超級風口下，未來隆基的增長空間還有多大，是否有增長極限？6月26日，多家媒體社長、總編輯一起走進隆基，揭秘其背后的成功基因和可持續增長的挑戰。

       當天座談會上，隆基創始人、總裁李振國表示，“怎樣建立一個有效的組織”有可能是隆基面臨的一個挑戰。目前隆基已擁有6萬名員工，組織管理需要努力去做好。至于大尺寸和異質結技術是否會顛覆隆基，這些并不是問題。

       一座展館承載的“使命”

       6月26日上午，“對話總編輯”走進隆基股份，多家媒體社長、總編輯一起參觀了隆基綠能智慧能源展覽館。

“對話總編輯”一行合影

       這個3000平方米的展館，直觀地展現了能源結構的時代變遷、隆基的發展史、光伏制造產業鏈全環節以及光伏改變人類生活的現實與暢想。處于展館核心位置的是一個垂掛的“模擬”地球，投射出人類活動而帶來的地球氣候、環境變化，以及能源變革驅動文明進步的故事。

       記者李佩鈺認為，光伏產業為中國社會綠色低碳發展所作出的重要貢獻，應當被點贊。新華社智庫世界問題研究中心主任、高級編輯夏林評價：“隆基用這么大一個‘地球儀’，介紹氣候變化與能源結構調整，做的事情介入整個歷史進程，改變人類的生活軌跡，對后代人是有益的?！?/p>

       展館一瞥，隆基濃縮呈現了自身成長足跡中洞察時代的智慧。

       2004年，伴隨德國修訂《可再生能源法》，全球光伏市場開始進入規?；l期。彼時，隆基開始做減法，放棄半導體和硅材料處理業務，正式聚焦光伏硅片環節。

       2006年以來，隆基經過戰略研判，鎖定單晶技術路線，通過攻克RCZ單晶生長技術、引領金剛線切片技術導入量產、推廣PREC技術和雙面技術，并通過收購整合浙江樂葉延伸產業鏈，逐步將單晶產業化變成現實。

       經過數年風雨錘煉，隆基化蛹成蝶，并一躍成為光伏行業的“領頭羊”，2020年實現全球光伏硅片和組件出貨“雙冠王”加持。

       對于隆基的快速崛起，李振國總結認為：第一，對光伏發展有足夠信心，并義無反顧全力聚焦；第二，判斷戰略技術路線方向時，堅持第一性原則，抓住本質，立足未來，預判未來三五年甚至十年的發展趨勢；第三，重砸研發，快速將技術導入生產經營，形成技術領先和成本領先的核心競爭力；第四，保持財務穩健和強化風控，確保企業發展“不翻車”。

       近距離接觸這位“掌舵者”——李振國，他謙虛而有親和力，給人深刻印象。出生于河南許昌，他12歲隨父母到西寧，后到蘭州大學讀書。在展館里，一張定格在1990年6月21日的蘭州大學物理系90屆半導體物理專業合影記錄了當初李振國的模樣：烏黑頭發，清瘦臉龐，戴著一款方框眼鏡，眉宇間還透露著幾分青澀與質樸。而如今，不滿60歲的他已是滿頭銀發。

       自從創業以來，一直深耕光伏行業的李振國，肩負的社會責任感色彩越發濃厚。

       李振國在當天座談會上分享了一個小故事。2019年11月，他在巴黎參加財富論壇期間，主持人提問了一個老套問題，即如何考慮股東、員工、客戶和社會的地位。當時，30多家歐洲企業中近2/3的人回答 “股東第一位”，近1/3的人回答“客戶第一位”，而李振國的回答是：應將社會價值放在首位。他所從事的行業決定了必須要考慮社會價值，要對人類生存有益。

       財訊傳媒集團執行董事、總裁，中國證券市場研究設計中心（聯辦）常務干事戴小京表示：“李振國是一個土生土長的企業家，從河南許昌農村走出來，赴蘭大求學，物理‘硬科學’出身，具備家國情懷、使命感、戰略眼光，同時遵循人文和社會規律，能夠駕馭社會資源。并且，以科技為本，保持戰略定力，又有審慎的財務思維，的確很難得?！?/p>

       “碳中和”下的新定位

       2020年9月，“碳中和”目標落地后，能源、工業、建筑和交通等領域紛紛涌向這一風口。以隆基股份為代表的光伏企業，成為助力實現“碳中和”的主力軍。

       李振國認為，“雙碳”目標提出后，以光伏為代表的新能源發展的共識已達成，最大的不確定性和風險被消除。美國重返《巴黎協定》，新一輪國際共識達成，全球光伏市場成長速度進一步加快，市場規模有望實現每年1500GW的增長。

       站立在時代風口，如何搏浪前行？

       李振國指出隆基的三大任務：第一，繼續加大研發投入，讓光伏產品的轉換效率更高，成本更低；第二，在技術領先基礎上，隆基將來的一個經營規模目標是，在硅片環節保持住45%左右的市場份額，組件環節市場份額目標為25%～30%左右；第三，尋求更多、更適合的應用場景，并將場景化領域做得更好，比如BIPV和光伏制氫。

       對于日益普及的光伏，《中國國家地理》雜志社社長兼總編輯李栓科指出，光伏電站設計整體單一，缺少藝術感，并不美觀。目前，光伏從ToB走到ToC階段，這種高科技產品可以在工業設計時增加更多藝術性元素，顏色更加多元化，從而滿足市場個性化需求。

       對此，隆基新能源董事長唐旭輝表示，隆基從2018年開始研究BIPV（光伏建筑一體化），在顏色、防眩光和造型等方面均有涉及。通過三原色匹配，已成功研制出了12種顏色的產品，應用場景也不斷增多。隨著成本降低，造型選擇也將更加多元化。

       “碳中和”，最核心問題就是減少碳排放?！督洕^察報》社長兼總編輯劉堅指出，實現清潔低碳滲透，是一個全流程、系統化的工程。目前社會上普遍意識到要利用清潔能源，實現生產環節或者處理環節清潔低碳這一目標，仍需要加強宣傳教育。隆基股份的solar for solar理念值得贊賞。

       何為solar for solar？簡單而言，就是使用光伏發電制造光伏產品。該理念由李振國于2018年12月在第24屆聯合國氣候大會上提出，希望在全球更多的地區使用光伏發電制造光伏產品，實現完全清潔零碳生產。

       2016年以來，在進駐云南期間，隆基“用清潔能源（水電）制造清潔能源（光伏）”的生產理念隨之誕生，并在馬來西亞工廠進一步推廣應用，幾乎實現100%可再生能源電力生產。

       組織能力的挑戰

       中國光伏行業發展尚不足二十載。行業跌宕起伏，歷經數次危機，數家巨頭沖高又隕落令人唏噓。

       在座談會上，鳳凰新媒體高級副總裁劉春就光伏領軍企業自身如何實現可持續發展提出疑問。劉春表示，隆基在行業內的地位有目共睹，在國內外市場均占據較大份額。過去10多年里，也不乏像江西賽維、無錫尚德等由領軍企業走向敗局的現象。

       李振國認為，多數企業做了很多超出自己能力范圍的事情，企業對資源的獲取能力超出駕馭能力，就容易陷入風險，主要包括資金鏈斷裂和技術迭代顛覆。在企業失敗的案例中，大部分的根源在于過度增長。在李振國看來，過去和現在，隆基的發展并不是很慢，是否要加速，涉及到一個能力邊界的問題。

       據李振國透露，隆基在進行戰略選擇、技術路線選擇以及可能碰到重大問題的時候，主要遵循的是兩個原則：第一個是看事情的本質，第二個是立足未來看待問題。

       “隆基在發展歷程中有過幾次重大的戰略選擇，當真正開始大規模介入這個行業時，我們分析了幾個重要的問題，第一個就是這個行業的服務實質是什么，我們得出的結論就是光伏成本不斷地降低?！崩钫駠硎?，當時面對單晶、多晶的路線選擇時，隆基就從最本質的角度出發，所以才選擇單晶這個路線。

       作為行業“頂流”，隆基未來可持續增長的挑戰是什么？

       隆基副總裁李文學指出，企業能否保持增長，特別考驗組織能力。如果組織學習能力并不能支撐，企業發展不進則退，有可能面臨淘汰，因此隆基最近也在變革組織形式。

       “過去這些年，相比同行，隆基戰略定位正確，少走了不少彎路。但是，企業領導的想法，如何落地做到也很關鍵。目前，我們正通過與華為和管理咨詢機構合作，提升企業的組織能力，管理體系將進一步完善與細化?！甭』貏詵|表示。

       “具有良好的社會價值觀、順應社會發展趨勢、不挑戰客戶、保持開放學習的態度和建立一個有效的組織，是企業可持續發展的5個準則。”李振國坦言，“怎樣建立一個有效的組織”有可能是隆基面臨的一個挑戰?！澳壳奥』褤碛?萬名員工，組織管理需要努力去做好。”